voor een transparante bedrijfsvoering
 |
|
ROC
Inleiding
Binnen een groot ROC waren er drie opleidingscentra met een structureel tekort. Door het College van Bestuur is de keuze gemaakt om de drie opleidingscentra te fuseren en te saneren. Geïntegreerde managementinformatie op het gebied van financiën, personeel, deelnemers en huisvesting was in beginsel moeilijk te ontsluiten, waardoor adequate bezuinigingsmaatregelen uitbleven.
Opdracht
WD was aangesteld als interim hoofd financiën voor de drie te fuseren opleidingscentra. WD was verantwoordelijk om meerjarige saneringsvoorstellen te doen nadat hij van mij daartoe de opdracht kreeg. Het structurele tekort moest naar een nullijn worden gebracht. De financiële administratie van de drie opleidingscentra moest gecentraliseerd worden en alle processen uitgewerkt worden.
Werkwijze
WD begon met het inrichten van de jaarlijkse begrotingscyclus en periodieke managementinformatie en het opstellen van een conservatieve begroting voor het uitvoeringsjaar. Vervolgens werden adjunct directeuren uitgedaagd bezuinigingsvoorstellen te doen op gebied van personeel, huisvesting en financiën. WD bracht resultaatverantwoordelijkheid en inhoud bij de adjunct directeuren samen. Gevraagd en ongevraagd werden concrete bezuinigingsvoorstellen richting interim directeur geventileerd en WD was daarbij bereid, om ‘met zijn voeten in de modder’ te bivakkeren.
Door slecht nieuws gesprekken om te zetten naar nieuwe uitdagingen voor individuen heeft de centralisatie van de financiële administratie relatief weinig tijd gekost. Daarnaast heeft WD zijn collega hoofden financiën meegenomen in ‘concern breed’ denken en het fenomeen ‘kennis delen’.
Resultaat
Structurele tekorten van de gefuseerde opleidingscentra behoren tot het verleden. Door de ingebakken cultuur van periodieke rapportage en resultaatverantwoordelijkheid passen doelstellingen binnen financiële randvoorwaarden. De centralisering van de financiële administratie heeft een formatieve besparing opgeleverd van dertig procent.
Marcel van der Knaap
Directeur (ad interim)
ROC
Inleiding
Binnen een groot ROC waren er drie opleidingscentra met een structureel tekort. Door het College van Bestuur is de keuze gemaakt om de drie opleidingscentra te fuseren en te saneren. Geïntegreerde managementinformatie op het gebied van financiën, personeel, deelnemers en huisvesting was in beginsel moeilijk te ontsluiten, waardoor adequate bezuinigingsmaatregelen uitbleven.
Opdracht
WD was aangesteld als interim hoofd financiën voor de drie te fuseren opleidingscentra. WD was verantwoordelijk om meerjarige saneringsvoorstellen te doen nadat hij van mij daartoe de opdracht kreeg. Het structurele tekort moest naar een nullijn worden gebracht. De financiële administratie van de drie opleidingscentra moest gecentraliseerd worden en alle processen uitgewerkt worden.
Werkwijze
WD begon met het inrichten van de jaarlijkse begrotingscyclus en periodieke managementinformatie en het opstellen van een conservatieve begroting voor het uitvoeringsjaar. Vervolgens werden adjunct directeuren uitgedaagd bezuinigingsvoorstellen te doen op gebied van personeel, huisvesting en financiën. WD bracht resultaatverantwoordelijkheid en inhoud bij de adjunct directeuren samen. Gevraagd en ongevraagd werden concrete bezuinigingsvoorstellen richting interim directeur geventileerd en WD was daarbij bereid, om ‘met zijn voeten in de modder’ te bivakkeren.
Door slecht nieuws gesprekken om te zetten naar nieuwe uitdagingen voor individuen heeft de centralisatie van de financiële administratie relatief weinig tijd gekost. Daarnaast heeft WD zijn collega hoofden financiën meegenomen in ‘concern breed’ denken en het fenomeen ‘kennis delen’.
Resultaat
Structurele tekorten van de gefuseerde opleidingscentra behoren tot het verleden. Door de ingebakken cultuur van periodieke rapportage en resultaatverantwoordelijkheid passen doelstellingen binnen financiële randvoorwaarden. De centralisering van de financiële administratie heeft een formatieve besparing opgeleverd van dertig procent.
Marcel van der Knaap
Directeur (ad interim)
ROC
De kunst van implementeren
Rijkswaterstaat stond aan de vooravond van één van
de meest ingrijpende reorganisaties in haar bestaan.
Het gehele bedrijfsmodel ging op de schop. Er moest
vanaf 1 januari 2006 een agentschapsvorming worden
geïmplementeerd, waarin transparant en resultaat-
gericht gewerkt diende te gaan worden. De verschui-
ving van kas naar baten / lasten stelsel, waarbij het nieuwe software systeem SAP moest ondersteunen. De bedrijfsvoeringsactiviteiten werden gecentraliseerd tot één directie bedrijfsvoering en het nieuwe bedrijfsmodel leidde tot een aantal reorganisaties binnen de uitvoeringsdirecties. Cultuur als elkaar aanspreken, transparantie, open communicatie en medewerkers elkaar makkelijk opzoeken was meer uitzondering als regel.
Opdracht
WD was aangesteld als directie adviseur vanuit de directie bedrijfsvoering voor Wegen & Verkeer en Realisatie Infrastructuur (grote infrastructurele projecten) om de directie bedrijfsvoering op de kaart te zetten, die op dat moment nog lang niet in de steigers stond. WD moest de bedrijfsvoeringsprocessen integreren in het primaire proces en zorgen, dat de cultuurveranderingen die bij de agentschapsvorming horen, gemene goed werden binnen de directieteams. Daarnaast moest hij zorgen voor transparantie door middel van periodieke betrouwbare managementinformatie en voorwaarden creëren dat het nieuwe SAP systeem daarin ondersteunde.
Werkwijze
Door voldoende mee te gaan in de inhoud, te kiezen voor persoonlijke benadering en het daaruit voortvloeiende netwerk heeft WD vanuit een underdog situatie een goed beeld gecreëerd van de Directie Bedrijfsvoering bij de uitvoeringsdirecties. WD wist hoofd- en bijzaken te scheiden, waardoor bedrijfsvoeringsmedewerkers niet met non issues werden belast. WD wist de directeuren en afdelingsmanagers in hun nieuwe rol te plaatsen en hun mee te nemen in hun verantwoordelijkheid. Belangen van projectmanagers wist WD te integreren met de bedrijfsvoeringsbelangen. WD schroomde daarbij niet het conflict aan te gaan en daarbij directeuren, hoofden, projectmanagers en medewerkers aan te spreken op hun gedrag. Veelal door eenvoudige verbeteringen kwamen primaire en ondersteunende processen dichter bij elkaar.
Resultaat
De weg naar het beloofde land is ver, maar WD heeft in een relatief korte periode een verfrissende cultuur gebracht en er mede voor gezorgd dat de verantwoordelijkheden die passen bij een agentschap geen weg terug meer is!
Dirk Jan de Bruijn
Directeur Bedrijfsvoering
Dienst Zuid Holland Rijkswaterstaat
Rijkswaterstaat stond aan de vooravond van één van
de meest ingrijpende reorganisaties in haar bestaan.
Het gehele bedrijfsmodel ging op de schop. Er moest
vanaf 1 januari 2006 een agentschapsvorming worden
geïmplementeerd, waarin transparant en resultaat-
gericht gewerkt diende te gaan worden. De verschui-
ving van kas naar baten / lasten stelsel, waarbij het nieuwe software systeem SAP moest ondersteunen. De bedrijfsvoeringsactiviteiten werden gecentraliseerd tot één directie bedrijfsvoering en het nieuwe bedrijfsmodel leidde tot een aantal reorganisaties binnen de uitvoeringsdirecties. Cultuur als elkaar aanspreken, transparantie, open communicatie en medewerkers elkaar makkelijk opzoeken was meer uitzondering als regel.
Opdracht
WD was aangesteld als directie adviseur vanuit de directie bedrijfsvoering voor Wegen & Verkeer en Realisatie Infrastructuur (grote infrastructurele projecten) om de directie bedrijfsvoering op de kaart te zetten, die op dat moment nog lang niet in de steigers stond. WD moest de bedrijfsvoeringsprocessen integreren in het primaire proces en zorgen, dat de cultuurveranderingen die bij de agentschapsvorming horen, gemene goed werden binnen de directieteams. Daarnaast moest hij zorgen voor transparantie door middel van periodieke betrouwbare managementinformatie en voorwaarden creëren dat het nieuwe SAP systeem daarin ondersteunde.
Werkwijze
Door voldoende mee te gaan in de inhoud, te kiezen voor persoonlijke benadering en het daaruit voortvloeiende netwerk heeft WD vanuit een underdog situatie een goed beeld gecreëerd van de Directie Bedrijfsvoering bij de uitvoeringsdirecties. WD wist hoofd- en bijzaken te scheiden, waardoor bedrijfsvoeringsmedewerkers niet met non issues werden belast. WD wist de directeuren en afdelingsmanagers in hun nieuwe rol te plaatsen en hun mee te nemen in hun verantwoordelijkheid. Belangen van projectmanagers wist WD te integreren met de bedrijfsvoeringsbelangen. WD schroomde daarbij niet het conflict aan te gaan en daarbij directeuren, hoofden, projectmanagers en medewerkers aan te spreken op hun gedrag. Veelal door eenvoudige verbeteringen kwamen primaire en ondersteunende processen dichter bij elkaar.
Resultaat
De weg naar het beloofde land is ver, maar WD heeft in een relatief korte periode een verfrissende cultuur gebracht en er mede voor gezorgd dat de verantwoordelijkheden die passen bij een agentschap geen weg terug meer is!
Dirk Jan de Bruijn
Directeur Bedrijfsvoering
Dienst Zuid Holland Rijkswaterstaat
|